下面，我将以我的观点和见解来回答大家关于电子商务专业的就业方向的问题，希望我的回答能够帮助到大家。现在，让我们开始聊一聊电子商务专业的就业方向的话题。
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电子商务专业的就业方向
2.关于三星
你好，大学读的是电子商务专业，毕业后可以就业的方向还是很多的， 是好找工作的，不过刚毕业工资待遇不会太高，估计本科入行月薪在五千左右。大学电子商务专业可以说是热门专业吧，随着电子互联网的发展，大学开设电子商务专业给社会提供专业性的人才是值得肯定的。这几年电子商务专业毕业的学生越来越多，有点供过于求，所以刚毕业的学生就业压力还是有的，但是只要抓着机遇，跟上社会创新的步伐未来还是一片光明的。
首先说说电子商务专业可以往哪些方向就业。 ，各网络销售 公司做电子商务做技术性岗位，比如阿里巴巴，京东等大电商公司。开始一定要多学习，大学其实学到的是理论和工作还是有区别的，不要觉得自己大学毕业出来四五千块工资就不想干了。沉下心来，先学点技术，成长是很快的，到时工资自然也加上去。
像大学毕业出来可以从实习生，再到助理工程师，工程师，再到主管的方向发展的。电子商务设计的东西也很广，所以就业方向也是很多的，除了电商还可以做贸易出口，外企公司的行政助理等工作。当然不一定要做自己专业之内的，要根据自己的兴趣爱好来决定，也可以做自己专业有一点关系的，比如现在很多酒店管理都涉及电子商务。
我有很多同学是电子商务专业毕业的，他们毕业后也有选择出国工作的，比如去海外的中国企业上班，很多人也做到了商务经理的职务，年薪可以达到几十万。总之就业方向可以根据爱好，工资待遇和工作环境来选择的，选择了就一定要坚持，不要每个行业都想去尝试，最终一个都做不好，我的经验就是不要随便跳槽，选对了再努力，相信你的就业前景一片光明。
关于三星
美国是 头号经济强国，这一点也为严密的定量分析所证实。（注：张幼文、黄仁伟：《2003中国国际地位报告》，上海远东出版社2003年4月版，160-172页。）迈克尔?波特在他的《 竞争优势》一书中对美国70年代初到80年代中期的竞争优势作了分析。近20年过去了，美国的竞争优势又发生了何种变化呢？本文试图从制造业和服务业入手，揭示当代美国的竞争优势。根据迈克尔?波特的有关论述，一国的竞争优势是指有别于其他 、并最终能增强本国产业国际竞争力的多种因素的最佳组合，在这里也可以理解为一国支撑其产业竞争力的环境。
一、美国天然资源性产业和制造业的国际竞争力
第二次 大战后，美国的经济实力进一步增强，上世纪50年代至60年代时期，美国部分产业进入国际市场，生产率跃居 各国之首，开始确立其全球制造业中心的地位，进而成为全球经济霸主。
产品在国际市场上的占有率可以从一个侧面反映生产同类产品的产业的国际竞争力。根据迈克尔?波特的产品的国际市场占有率统计，在上世纪70年代初，列国际市场占有率前50位美国产业中，不 高度依赖天然资源的美国传统产业（如黄豆、大米、小麦、煤炭等），也有工业化社会的代表性产业，如飞机、电脑、电子管、有机化学品、办公事务机器等的技术密集型产业和资本密集型产业，显示美国优势产业的多样性。（注：迈克尔?波特：《 竞争优势》（中文版），华夏出版社2002年版，第275页。）
至10多年后的1985年，从列入国际市场占有率前50位的美国产业来看，美国产业的优势产业格局并没有发生太大的变化，即天然资源性产业（如玉米、甜菜、烟草等）、技术与资本密集型产业（如飞机、医疗设备等）依然并存。与70年代初相比，美国与其他 出口结构逐渐升级形成鲜明对照，在列入国际市场占有率前50位的美国产业中，以天然资源为主的产业从 19个增加到了22个，天然资源性产业的出口占总出口的比重达到了24.2，远高于日本和德国。（注：迈克尔?波特：《 竞争优势》（中文版），华夏出版社2002年版，第498页。）
1985年以来，美国经济最大的变化是增长强劲，由此美国重新恢复了经济强国的信心。2000年美国商品贸易出口占 出口总额的12%，市场占有率高于这一比率的商品有43类（见表1），这些商品相对于其他美国出口商品而言具有较强的竞争力，这些商品占美国当年全部出口的64.8%。在43类商品中，属于以天然资源为主的产业有8个。
表1 2000年美国43类国际竞争力较强的商品
SITC 商品类名 顺序 市场
占有率(%)
263 棉花 1 48.4
598 其他混合的化工产品 2 42.5
222 大豆、花生 3 42.1
792 航空器及其零件 4 36.8
714 引擎及其零件 5 32.1
774 医疗用电器设备 6 30.2
874 测量分析用仪器 7 29.2
723 建筑用机器及零件 8 28.0
122 烟草 9 25.0
541 药品 10 24.5
041 小麦 11 24.0
728 工业用加工机械及零件 12 22.1
784 汽车零件、附属品及其他 13 21.9
251 纸浆 14 20.9
625 橡胶轮胎、内胎及其他 15 20.5
081 饲料、豆粕、植物油渣 16 20.3
713 内燃机及其零件 17 20.0
743 鼓风机、压缩机、离心机等 18 19.1
582 酚醛、聚酯等重合物 19 18.9
892 报刊杂志、票证等印刷品 20 18.8
011 食用动物肉 21 18.5
699 锁、装璜用和家具用金属饰品 22 18.0
741 加热用或冷却用设备及零件 23 17.7
776 真空管、晶体管、集成电路 24 17.4
511 碳氢化合物及其诱导体 25 17.3
898 乐器、音像纪录媒介 26 17.1
752 自动数据处理设备 27 16.9
745 其他非电动式机械和工具 28 16.8
759 751、752的附属品和零件 29 16.6
744 起重等搬运物品用机械 30 16.5
736 金属加工机械及零件 31 16.2
893 其他人造塑料制品 32 16.1
772 电路开关、连接设备 33 15.3
057 水果 34 14.2
773 电缆、绝缘材料等输电设备 35 13.5
583 聚乙烯等诱导体 36 13.4
651 纺织纱线 37 13.0
778 其他电气设备 38 12.8
749 轴承等非电动式机械的零件 39 12.4
782 货车及特种车辆 40 12.4
771 变压器、整流器等电气元件 41 12.1
515 有机化合物 42 12.1
514 谷氨酸、糖精等氮化合物 43 12.1
资料来源：笔者根据联合国《2000国际贸易统计年鉴》数据计算。
需要指出的是，迈克尔?波特使用的是“国际贸易标准分类”(SITC)4位和5位分类的数据。由于联合国《国际贸易统计年鉴》自1994年起只公布3位分类的数据，根据这一数据计算出的国际市场占有率普遍低于迈克尔?波特计算的结果，因此表1不能简单与上述70年代初和1985年数据相比。尽管如此，表1说明，在当今美国的竞争优势中形成的优势产业仍然集中于天然资源性产业、技术密集型产业和资本密集型产业。
表1与美国1985年数据相比，竞争力突显的是：SITC263；竞争力增强的是：122、541、774；竞争力基本保持不变的是：222、792、 874；竞争力下降的是：651；竞争力丧失的是：321的煤和焦炭、241的原木，这两类产业曾经是1985年美国的优势产业。
在表1中，有14类商品（即598、874、728、 784、713、743、582、741、744、736、778、772、749、782）是美国、日本和德国三国共有的，都是三国各自的竞争力较强的产业。美国在这14类商品中有11类商品的国际市场占有率高于日本和德国。这说明，美国这一 头号经济强国是建立在比日本和德国更广泛、竞争力更强大的产业群基础之上的。
二、美国服务业的国际竞争力
与服务业在许多 中的经济地位不断上升一样，服务贸易在 经济中所起的作用越来越重要。在当今，一国的国际经济地位的确立和提升不权通过货物贸易，而且还通过服务贸易来实现；一国竞争优势不仅体现在能否形成竞争力强的制造业，还体现在能否形成竞争力强的服务业。
与日本和德国相比，在美国的竞争优势中形成的服务贸易的竞争力要强大得多。美国不仅是 最大的服务贸易出口国，也是最大的服务贸易进口国。 2000年美国服务贸易出口额达2908.8亿美元，占全球的19.7%，进口额达2170.7亿美元，占全球的14.5%，并实现738.1亿美元的盈余。
从表2可以看出，美国在服务贸易中的许多项目上如旅游服务、政府服务和大部分其他民间服务贸易有很强的竞争力，这导致服务贸易整体上出口大于进口。根据表2，美国在四个服务贸易大类中最具竞争力的是“运输与旅游以外的民间服务贸易”，在这类服务贸易中，依据国际竞争力的大小，前五大服务贸易领域依次是文化与娱乐服务、建筑服务、计算机与信息服务、 等使用费（技术贸易）。
表2 2000年美国服务贸易的竞争力 单位：10亿美元；%
出口 进口 进出口收支 竞争
力指数
运输服务 50.95 65.27 -14.32 -12.3
旅游服务 97.45 66.85 30.60 18.6
政府服务贸易 18.77 16.01 2.76 7.9
运输与旅游以外的民间服务贸易 123.71 68.94 54.77 28.4
电讯服务 4.09 5.80 -1.71 17.3
建筑服务 5.26 0.42 4.84 85.2
保险服务 2.41 9.20 -6.79 -58.5
金融服务 17.04 4.49 12.55 58.3
计算机与信息服务 4.90 1.04 3.86 65.0
等使用费 38.03 16.10 21.93 40.5
其他商业服务 45.56 31.76 13.80 17.8
文化与娱乐服务 6.42 0.13 6.29 96.0
合计 290.88 217.07 73.81 14.5
竞争力指数＝（出口－进口）／（出口＋进口）×100
资料来源：笔者根据国际货币基金组织(IMF)《国际收支统计年鉴2001》的数据计算。
文化和娱乐服务
美国历史虽短，但却在舞蹈、音乐、**、戏剧等领域为人类贡献了许多老少咸宜、长盛不衰的作品，例如充满想象力的现代舞蹈、为各国儿童带来欢乐的迪斯尼乐园及相关产品、“好莱坞”**”等无不风靡 。美国文化和娱乐服务在 的传播，不仅给美国带来了滚滚财源（例如好莱坞**在全球的票房收入占到全 **票房收入的80%以上），而且通过这种文化输出，美国的竞争优势更巩固也更丰富。
建筑服务
以钢铁为中心的产业革命推动了美国建筑工程学的发展，电梯和钢筋混凝土的发明，导致出现了美国首创的建筑形式——摩天大楼，它被认为体现了美国精神。以后，美国始终依靠先进的设计理念和高科技，始终站在 建筑的前沿。目前，美国有 最大的建筑工程事务所，汇集了 各国顶尖的建筑大师（如贝聿铭等）。近年各国普遍重视城市建设和城市形象，许多 的城市都出资让美国人设计其标志性建筑（如上海的金茂大厦、东京的国际论坛广场等）或整个街区。
计算机与信息服务
上世纪40年代中期以来， 上 台台式电子计算机、 只半导体晶体管、 块集成电路都诞生在美国，因此美国一直是 信息技术的 。信息技术的发展也带动了美国本国以及各国对信息服务的巨大需求。从80年 始，美国的信息服务业保持着两位数的增长率，成为美国增长最快的产业之一。美国政府也对增强本国信息服务业的国际竞争力予以特别的关注，在GATT以及后来的WTO等的多边谈判中，美国一直为本国信息服务业突破各种限制进行不懈的努力。计算机与信息服务中最大的门类是计算机专业服务，它还可以进一步分为计算机系统集成、用户专用程序设计和专业咨询与培训，美国在这三方面的实力都是 最强的。
金融服务
与国际金融历史悠久的欧洲 银行相比，美国银行的海外扩张起步较晚。第二次 大战以后，随着美国在 经济和国际金融领域中霸主地位的确立，美国银行的国际金融活动才在各方面 于欧洲的发达 ，并在国际金融市场上取得 的竞争优势。在WTO的多边谈判中，美国利用其金融服务贸易的优势地位，一方面逼迫其他 按照美国的要求开发金融市场，为本国金融机构在海外寻找利润源开辟道路，另一方面又注重保护自己的金融市场。例如1995年7月正是由于美国认为发展中 的金融市场开发程度不够美国的要价，拒绝给所有成员方最惠国待遇，并单方面退出《全球金融服务贸易协定》，导致这一协定在当时只能成为一个临时性协定。在美国的服务贸易中，金融服务贸易的增长尤其迅速，1986年至2000年，美国的金融服务贸易额从51.6亿美元增长至 215.3亿美元。（注：The Annual Report of The Council of Economic Advisers,CEA,Washington D.C(2002.2).）
等使用费（技术贸易）在知识经济时代，国际贸易形态向着技术含量不断提高的方向演进。一国技术贸易地位的提高，不仅可以改善该国的贸易条件，而且还可以促进国民经济的 益增长，优化产业结构和出口商品结构，使该国在国际分工中处于有利的地位并反过来进一步促进本国的技术进步。从宏观上看，美国的科技与经济实现了这种良性循环。美国技术贸易的发展离不开其知识产权制度的成熟。在20世纪80年代里根政府为了“复兴美国”，出台了被称之为“偏袒 权”的政策 (ProPatent Policy)，主要内容是扩大 的权利范围，既重视 使用费的费率，又提高了侵权赔偿费。这一政策从制度上保障了美国保持其技术上的竞争优势。
在表2中，有较高国际竞争力的还有旅游服务，这一项目主要包括国际观光和教育服务两项内容。其中美国的教育服务的竞争力远高于旅游业，因为虽然有 各国的游客光顾美国，但也有大量美国人前往 各国旅游。而美国的教育尤其是高等教育以其自由竞争的学术氛围吸引着 各国的留学生，每年在美国各类高校学习的外国留学生超过50万人，在美外国留学生远远多于去国外留学的美国人。美国2000年教育服务出口达102亿8700万美元，这一金额超过了美国传统出口商品小麦和玉米的总和，而教育的进口则只有21亿4000万美元。
IMF 并没有公布在表2中的“其他商业服务”的详细分类数据，根据该统计项目的含义，它类似于OECD服务贸易统计中的“专业服务贸易”。但OECD的这项分类统计并不健全，美国只有部分分类数据。表3反映了美国部分“专业服务贸易”的竞争优势状况，可以发现，美国在这一领域具有竞争力的是法律、会计、审计以及咨询服务，这也是与人们的常识相吻合的。
表3 2000年美国专业服务贸易的竞争力 单位：10亿美元；%
出口 进口 进出口收支 竞争
力指数
法律、会计、审计以及咨询 4.91 2.24 2.67 37.3
广告与市场调查 0.41 0.76 -0.35 -29.9
研究与开发
工程设计
农业与采矿业的指导
其他专业技术服务 3.97 2.20 1.77 28.7
企业内服务贸易 28.94 22.44 6.50 12.7
合计 39.01 28.42 10.59 15.7
资料来源：笔者根据经济合作与发展组织(OECD)《Statistics on International Trade in Services 2001》的数据计算。
运输服务、保险服务和广告与市场调查是美国为数不多的缺乏国际竞争力的服务贸易，可能与在美国的外国服务商竞争力更强，并从美国本国服务商那里夺得许多市场份额有关。
三、美国竞争优势要义
虽然每个 国情各不相同，各国竞争优势也各有差异，但一个 的竞争优势总是由一些因素组成的。迈克尔?波特认为，一国产业的竞争优势由四个基本因素（生产要素、需求条件、支持性产业及相关产业的表现、企业战略及竞争者）和两个附加因素（机遇和政府行为）。限于篇幅，这里集中从知识与技术型人力资源、企业竞争环境、企业技术创新环境与企业战略四个方面来论述美国的竞争优势，笔者认为，这四个方面都会在供给和需求两个方面提升一国产业的竞争力。
知识与技术型人力资源
通常，人们的收入水平与所受教育程度的高低或所掌握技术难易程度的高低成正比，而人们对生活质量的要求也与其收入水平成正比。因此高素质人才不 助于增加高质量产品和服务的供给，也会增加相关的需求。
美国能够保持科技和经济 地位，主要受益于美国一贯重视教育和人力资源开发。自80年代初以来，几任总统都宣称要成为“教育总统”，企业也越来越重视培训和吸收人才。随着全民、终身教育的深入开展，美国正迈向群众性知识社会。美国重视教育的标志之一是不断增加教育投资，美国教育投入已从1989 年的3530亿美元增加到1999年的6350亿美元，教育投资已占美国GDP的7%以上，在发达 名列前茅。克林顿总统提出，跨入21世纪后，每个小学教室都要与 联网，大学升学率要达到25%，以适应新经济发展的需要。
美国抓住一切机会大力引进人才也是美国 的竞争优势。迄今在美国的留学生达491万，大约占全球留学生总数的1/3。半个多世纪以来，美国核武器和核技术的发展，计算机的问世应用和日新月异，“阿波罗”登月计划的实施和航天技术大发展等等，都是在移居美国的科学家们的参与甚至主导下完成的。 2001年美国政府又出台了《加强21世纪美国竞争力法》，其目的就是要进一步吸纳那些拥有专业技术和技能的、在美国工作但不申请居留的外国人，人才范围涵盖科技、法律、艺术等广泛领域。经过几十年的努力，美国已拥有 上最多、最优势的科技人才，依靠这一大批顶尖的人才，美国人获得诺贝尔奖最多，美国科学家在 主要科技文献上发表的论文最多，美国公民在国内外获得的 最多。
企业竞争环境
美国产业是在相互竞争的基础上发展起来的，绝大多数产业都面临激烈的国内竞争。美国是 上反垄断政策的发源国，对市场垄断、企业兼并和市场 定价的做法限制严格。
第二次 大战以后，美国的反垄断立法以及实践活动适应了 经济变化的需要。里根执政时期以来，美国实施反垄断政策时更多地考虑到美国企业在国际上的竞争地位，把企业兼并看成是增强美国国际竞争力的手段，因而对企业的兼并采取了容忍的态度。在这一时期，美国司法部不再对那些操纵价格、分割市场但没有公开协议的垄断进行追究。司法部当时还撤销了对国际商用机器公司(IBM)的诉讼，与美国电话电报公司(AT&T)达成了和解。（注：张德霖：《竞争与反不正当竞争——反不正当竞争法理论实践与国外法律规范》，人民日报出版社1994年版，第194～197页。）
上世纪90年代以来，美国反垄断政策继续延续上述趋势，最能体现这一点的是被认为美国50多年来最大的反托拉斯案——诉微软垄断案。（注：2001年6月，美国哥伦比亚特区联邦上诉法院作出裁决，驳回地方法院法官在前一年6月作出的将微软一分为二的判决，但维持有关微软有违反反垄断法行为的判决。2002年11月，美国司法部和微软达成协议，联邦法院迅速批准了这一解决方案。）从微软一案可以看出，进入新经济时代，美国实施反垄断政策进一步重视维护美国的整体国际竞争力。因为在新经济时代，单纯用分拆企业来破除垄断并不能保持和提高一国的竞争力。
企业技术创新环境
美国技术创新的主角是私人企业。2000年全美研究与开发经费支出中企业占72.9%，政府部门占27.1%。经历了70年代研究与开发相对停滞的时期以后，最近20多年以来，美国的私人企业研究与开发能力有了长足的发展。私人企业的研发经费占GDP的比重从1985年以前的0.8%左右上升到 2000年的1.8%，发明 数也由90年代初的每年不到10 万件增加到2000年的超过15万件。（注：The Annual Report of The Council of Economic Advisers,CEA,Washington D.C(2002.2).）
美国企业的科学技术活动与美国的国防建设紧密相连是美国支撑其经济强国的竞争优势之一。从40年代的原子能计划到70年代的“阿波罗”登月计划，庞大的国防相关计划不仅为企业提供了客观的研发经费，更重要的是为企业提供了提升技术竞争力的机会。国防工业的发展带来的技术进步进一步促进了其他制造业的发展，当今美国的优势产业或多或少与美国国防有关，如飞机制造业、IT产品制造业和电讯服务业等。
此外，美国人不断进取的冒险精神、大型风险投资公司和NASDAQ市场等融资渠道的存在也是推动美国企业技术创新的重要方面。
企业战略
美国企业最大限度地利用了要素流动的好处，通过对外投资和吸引海外投资在全球范围进行资源配置，这一战略可以说是一种“全球要素组合型发展战略 ”。（注：张幼文：《当代 优势——要素培育与全球规划》，上海远东出版社2003年版，第208～222页。）美国既是当今 最大的对外投资国，也是最大的引资国（2002年除外），在许多行业都拥有富可敌国的跨国公司。
美国公司在全球市场上的竞争地位比任何 都强。美国公司现在在全球具有战略意义的地方建立了大约2.3万个多数控股或少数控股的分公司。多数国外分公司的战略目标是向当地市场生产和销售商品和服务。据统计，美国跨国公司在海外生产的产品中，约60%在当地销售，约30%返销到美国。（注：〔美〕《外交》2001年5、6月号。）美国跨国公司的实力决定了它对国内外政治经济的巨大影响，美国跨国公司不仅是当代美国社会的经济基础，也是其竞争力的主要来源。
近年美国经济的成功还要归功于80年代以来的企业大刀阔斧的重组和精简。在美国，企业出资人利益更受重视，这有别于德国更重视企业的社会效益和日本更重视企业员工的利益。美国的做法好处是企业可以避免陷于重重利益冲突而不能自拔从而争得时间上的主动，但容易造成大量企业倒闭和大批裁员的现象。
四、小结——兼论经济强国竞争优势的共性
当今 经济波诡云谲，一国不进则退，各国无不为形成自己的竞争优势并在国际经济舞台上争得一席之地而全力以赴。一国部分竞争优势是该国所特有的，比如美国拥有包括广袤富饶的土地、 首屈一批的军事强国地位等的“硬力量”，包括移民 的开放度、美元牢固的国际货币地位、文化和意识形态对其他 的吸引力，以及控制国际规则和机制的能力等的“软力量”，都是其他 所欠缺的竞争优势。尽管如此，对美国等经济强国的分析也表明这些 竞争优势在许多方面是相同的。
，实施既有竞争又有规制的市场经济制度。自由竞争是市场经济最基本的运行机制，通过竞争，可以促进企业优胜劣汰，使资源优化组合，提高经济的效率。但竞争具有两重性，没有约束的竞争反过来又会破坏竞争。经济强国长期的实践表明，完善的市场经济除了应该提倡自由竞争、保护竞争以外，还要规范竞争，使得竞争公平、有序、良性。给企业提供一个公平竞争的环境，让企业在这一环境中实现有序竞争和良性竞争是这些 提高竞争力和保持较高竞争力的基础条件之一，也是这些 走向强国的起点。
第二，重视科学教育的作用，发展知识经济，注意保护知识产权。大多数经济强国的战后竞争优势更多的并不是来自天然的恩赐，而是通过本国不懈的努力和创造而形成的。在开放经济的环境下，初级生产要素供给越来越丰富，因而在经济发展中的作用越来越小。一国只有长期坚持不懈创造性地发展高级生产要素，在能在 间竞争中脱颖而出。经济强国的当代经济发展走的都不是大量消耗资源的粗放经济道路，而是走依靠建立在包括发达的科学教育、科学的决策和严格的管理在内的高级生产要素基础之上的 集约经济道路而实现的。
第三，企业跨国发展已成为经济强国增强企业国际竞争力进而增强整个 竞争优势的重要战略环节。在经济全球化的大背景下，经济强国普遍按照价值链和产业链的要求，抢占价值链和产业链的两端，控制核心技术和高附加值环节，而将制造组装能力向外转移，发展海外生产基地，建立面向全球开发和配置资源的 生产体制，形成全球性生产体系，以此更大规模地占领国际市场和强化本国的 竞争优势。同时，经济强国在开放经济的条件下注意保护本国产业，实施适以我为主的开放，既最大限度地享受开放的利益，又注意不对国内产生过大的冲击。
第四，在国际市场上崛起一群有竞争力的产业。这些产业既可以是制造业，也可以是服务业。支撑这些产业的是各国形成的各具特色的产业集群，各国许多政策最终是为了形成产业集群而安排的。
近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。 事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为
市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以
赶上 者的步伐，在市场中突围而出。
● 三星电子简介
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年 始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占 ，而闪存的市场占有率亦达到全球 。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球 大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
三星的“ 主义”
三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“ 主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球 的事业。
三星近年发展迅速。三星在《财富》 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？ 本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展
一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”
作为一间迟来的科技公司，三星明白自己 的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付 金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入 及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术 者的距离。
半导体是三星最早获得 称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付 金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术( )，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付 金的方式，取得美国 半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球 的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术 的距离。
三星依赖购买 发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的 金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何 金的开支。
但纵使每年都要支付 金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术 。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+ 金支出)也远低于同业。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其 权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。
三星的市场策略
三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术 者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的 位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名 。
在成功缩短与技术 的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他 顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国 商标局的统计，三星每年的注册 ，相比其他同业都不是最 的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的 。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
● 产品增值策略一：器重设计专才
李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及 各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际 的Pars School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班 的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
● 产品增值策略二：贴近市场需要
为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是 在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发 三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术( licable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的 技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计 随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。
三星产品的 ，在品质 的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名 ，超越了多个国外 。 自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的 设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。
业务发展模式
除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。
在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。
除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。
三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：
三星于1994年成功开发 款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年 开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。
多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁 的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。
另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更 超越 Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？
1。 稳定的零件供应
三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：
三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额 地位。
三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。
从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。
2.推进上游业务的发展
三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。
三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。
三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到 一定水平，其中包括：三星DRAM为 的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率 ，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率 第二等等。
总结
三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买 方法和其后的“反求工程”， 率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。
当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术 ，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。
纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。
/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm
负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器 电制造商，以及 大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。
美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙（Yun Jong Yong）有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。
尹钟龙：三星的“管理疯子”
现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。
自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视 音像产品的竞争力由于亚洲其他 ，特别是中 电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。
1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。
认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的 个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。
第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
高端品牌战略：尹钟龙重塑三星
摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等 品牌叫板的后起之秀。
企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。
尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。
在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共 了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。
尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机 》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。
尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子 了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。
转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。
尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。
“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。
三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。 由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。
1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。
求异争先：三星欲跻身全球前三名
回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。
“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在 排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。
“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成 的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”
中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。
2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。
眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。 ，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的 投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。
中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三
好了，今天我们就此结束对“电子商务专业的就业方向”的讲解。希望您已经对这个主题有了更深入的认识和理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我，我将竭诚为您服务。